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第三章 定目的——确定股权激励的目的

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第二部分 股权激励计划 9 要素的设计 定目的—— ——确定股权激励的目的 第三章 定目的——确定股权激励的目的 随着人力资源在企业运行中重要作用的日趋显现,和人们对“人力资 本”认识的不断深化,以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受 到追捧。

不管是国企老总,还是私企老板,动辄谈到股权激励,他们之中 不少还正在或将要实施股权激励,好像股权激励就是灵丹妙药或是万金油, 能让濒临倒闭的企业起死回生,也能让弱小企业迅速发展壮大。

股权激励不是万能,但是客观地说,一个合适的股权激励计划对一个 企业而言,其价值绝对是巨大的。

那么,如何来设计一个合适的股权激励 计划呢?从这一章开始,我们就这个问题进行详细地讲解。

知识点拨 股权激励不但使员工与企业之间干巴巴的雇佣关系转变为平 等的合作关系,而且还会将员工的责任心与公司的兴衰荣辱紧紧 维系在一起,形成所有利益价值的同盟,既调动了员工的工作士 气,又为企业培养了更多优秀的人才。

要设计一个科学、适用的股权激励计划,并期望在实施中达到预期的 目标,首先得明确股权激励的目的。

俗话说:目的决定行为方式。

只有确 定了股权激励的目的,下一步才能据此选择合适的股权激励模式,进而决 定最后的实施效果。

在不同的国家,企业实行股权激励的目的是迥然不同的。

美国推行股权激励的主要目的有 3 个:增加员工的福利,增强企 业内部员工的凝聚力,提高劳动效率;稳定股东队伍,防止公司被他人敌 意收购;获得减税,合理避税,以及获得银行方面非融资支持等。

英国实施股权激励更多的是要激励经营者的积极性,以应对来自美国

企业的竞争压力。

日本实行的股权激励与欧美有不同目的。

例如,日本的 ESOP 计划就没 有明显的福利色彩,企业为员工持股补助的资金仅占职工股的 5%,而 95% 左右的资金需要由员工自己出资,当企业股票市值增长,员工可以股 票获得收益。

我国的企业实施股权激励,目的一般有以下 5 个: 目的 1:提高业绩 : 看过电视剧《乔家大院》的观众,一定对乔家大院的“身股”机制印 象深刻,这是股权激励的中国智慧。

乔致庸创办的大德通票号,1889 年银 股为 20 股, 身股 9.7 股; 而到了 1908 年, 银股仍为 20 股, 身股却增至 23.95 股,几乎达到 20 年前的 25 倍。

虽然这 20 年银股的比例小了,但由于整个 蛋糕做大了——业绩提高了,分红总额做大了,财东最终分得的银子不是 少了,而是大大增加。

对于企业员工来说,股权激励既是动力,又是压力,它可以促使员工 对企业更加尽心尽责,自觉地提高工作水平和效率,并减少短视行为,以 提高企业的业绩。

(1)有利于提高工作效率 股权激励会起到良好的导向作用,大大提高员工的积极性、竞争性、 责任性和创造性。

员工在这种预期收益或预期损失的导向下努力工作,一 般可以获得好的业绩并因此受益,企业因此步入一种良性循环,生产效率 大幅度提高。

(2)有利于减少短视行为 股权激励的结果是员工成为股东,其个人利益与公司利益休戚与共, 一荣俱荣,一损俱损,因此,员工的责任心将会增强。

尤其是管理人员, 由于其职位高,所持股份的数额也越大,个人收益和风险也越大,因此股 权激励可起到减少短视行为的效用。

◎ 案例

2004 年, 随着 TCL 集团的上市, 一下子冒出了以李东升为首的数个亿万富 翁,各大媒体纷纷报道 TCL 高层签订激励方案的英明之举。

1997 年,TCL 实施管理层持股激励计划,将部分净资产增量以股份形式奖 励给激励对象。

上市前期,管理层及员工持股已达到 42%,其中 TCL 管理层持 股 25%。

在 6 年的激励计划实施过程中,TCL 一直以较快的速度发展着。

同样, “土狼”华为在 1988 年刚创建时,资本仅为 2.4 万元人民币。

实行 股权激励后,其以非常规的速度飞速发展,到了 2006 年,华为销售收入高达 6 56 亿元人民币。

更为可怕的是其惊人的利润率——在中国电子信息百强企业中,依据企业 2006 年营业收入排序,联想、海尔、华为占据前三。

但在盈利的硬实力方面, 华为以 41.36 亿元居首, 远超第二名海尔的 15 亿元; 华为上缴税金 74.78 亿元, 接近前 10 名另外 9 家公司之和。

目的 2:回报老员工 : 他们是企业开疆扩土的功臣,他们是企业发展的推动者和见证者,他 们中不乏企业创业之初破草开荒的元老,不乏企业前进中劳动的楷模,不 乏企业发展中改革的先锋。

也许他们已青春不再,也许他们还很年轻,只 是资格老,他们都叫“老员工” 。

◎ 案例 广州有一家生产电信产品的公司。

在创业初期,十几个人志同道合, 不怕苦不怕累,经常加班加点,从早到晚拼命地干。

公司发展迅速,短短 几年时间,员工发展到了几百人,业务收入也由原来的每月十几万发展到 每月上千万。

企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作 积极性越来越低。

“是不是薪资低了呢?松下幸之助说‘高效率、高薪资’ ,现在公司发 展了,确实应该提高员工的待遇了。

”公司老总想。

于是,公司重新制定了 报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影,所有的员工都很满意,大家热情高,工作十分 卖力,公司的精神面貌也焕然一新。

但这种好势头不到两个月,大家又慢 慢回复到懒洋洋的状态。

这是怎么啦?公司领导既苦恼又彷徨,不知所措。

后来,公司老总聘请了咨询公司,并接受咨询师的建议,对大部分老

员工和业务骨干进行股权激励。

很快,公司一扫往日的颓势,重新找回了 昔日的风采。

习惯助长惰性,平淡易磨精神。

可能老员工已激情不再,可能因循守 旧,也可能不思进取,但不可否认的是:他们曾经是企业的支柱,为企业 的成长付出过太多的精力和心血;如今,他们仍然是企业不可或缺的核心, 对企业的稳定起着基石的作用;未来,他们还将为企业的发展不遗余力的 贡献自己的力量。

因此,在企业这块蛋糕做大后,理应回报老员工,分给他们一块。

这 种举措有以下效用: (1)经验:企业的财富 “老将出马,一个顶俩”,一句俗语道出了对经过岁月洗礼的经验和 智慧的信任与期待,经验是多次尝试后萃取的精华,智慧则是洞悉世事的 沉稳与从容。

老将如此,老员工亦然。

就算是在这个知识、信息高度 发达、新技术层出不穷的时代,仍有一些东西需要时间磨砺,需要大浪淘 沙。

对老员工实施股权激励,可以让他们重新燃起工作热情,全心全意为 企业服务。

他们的经验,对于工作,是效率和保障;对于企业,是无形的 财富;对于新员工,则是鲜活的教科书。

他们丰富的工作经验是一种稀缺 资源,而经验与熟悉的环境结合起来,可以说是不可替代资源。

重要提示 获得股权激励的老员工与没有获得股权的新员工比较, 两 者的回报来源是不同的:前者是“工资+奖金+股权收益” , 后者只有“工资+奖金” 。

需要注意的是: 如果在预留股份方面欠缺系统规划和长远 考虑,可能使老员工的报酬远远高于新员工,而老员工的贡献 并非一定超过新员工,这必然会挫伤他们的积极性。

(2)促进内部和谐 在企业中工作时间久了,地皮混熟了,他们也许拉帮结派,也许居功

自傲,也许在感觉到青春、活力,甚至薪酬更高的新员工挑战时,心理会 不平衡,然后自然地形成一个联盟对新员工进行排挤;或者是老员工们对 企业的方方面面如数家珍,肆意品评,很容易使得不明就里的新员工丧失 了判断标准,积极性遭到严重打击。

对老员工进行股权激励,使他们成为企业的股东,则不但可以杜绝以 上情况,还能让老员工自觉的引导、爱护新员工,促进企业内部的和谐, 增强团队凝聚力。

◎ 案例 1999 年, 在一个叫湖畔花园的小区, 栋三层, 个人聚在一起, 16 18 酝酿着一次创业。

动员大会上,一个其貌不扬的精瘦男子激情澎湃,张牙 舞爪,声称要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司。

这个男子 就是 IT 业的领军人物马云,这个公司就是著名的阿里巴巴。

创业的历程是艰辛的。

在很长的时间里, 这些人拿着 500 元/月的工资, 住的是农民房,吃饭基本就是 3 块钱的盒饭,经常加班加点...... 10 年后,这家公司上市了,在上市当天成为一家市值超过 200 亿美元 的中国互联网公司。

而马云也兑现了自己的承诺,没有亏待这个跟着自己 同甘共苦的 17 人团队,让他们得到了极丰厚的回报了。

据猜测,他们每个 人都已经身家过亿。

目的 3:降低成本压力 :降低成本压力 成本 对于任何一个企业而言,现金流和人才都是关乎生死的重要砝码。

这 两者的重要性,可以这样打比方:如果企业是一个人,那么现金流就是血 液,人才就是大脑和四肢。

没有现金流,企业将无法开展正常运作,不但 生产效率会相当低下,而且会渐渐走向灭亡;没有人才,企业不会发展, 不会壮大,只能苟延残喘,可能最终也难道厄运。

但是,几乎所有的企业在创业初期和发展期都存在着资金特别是现金 流的压力,一般都无法给员工,包括高管人员和核心人员以较高的现金工 资或奖励。

怎么办呢?既要马儿跑,又要马儿“少”吃草。

知识点拨 经济学上有一句名言:没有成本是不可信的。

股权激励并不 是真的降低了激励成本,只是将当前的成本延迟至 3、5 年后支 付。

暂时的降低成本,减轻现金流的压力,对企业的作用是不可 忽视的。

虽然美国公司首席执行官(CEO)每年的收入都是天文数字, 但是他们中不少 人的年薪非常少, 比如苹果公司老总史蒂夫· 乔布斯、 谷歌公司掌门埃里克· 施 密特等,他们的工资都只是 1 美元,还有当年以 1 美元现金年薪出任克莱斯勒 CEO 的亚科卡...... 现为阿里巴巴集团的董事及首席财务官的蔡崇信, 1999 年加盟阿里巴巴 在 的时候,马云给出的是月薪 500 元。

值得注意的是,此前蔡崇信是瑞典银瑞达 集团(Investor AB)的副总裁,年薪 70 万美元。

解决这一迷题的答案就是:进行股权激励。

通过持股经营、奖励股份等激 励手段,可以相应地降低员工的工资、奖金等现金类的报酬,这样不仅可大大 降低创业成本,还能使员工的努力与企业价值的成长紧密相连,极大地提高员 工的积极性。

目的 4:吸引并留住人才 : 《天下无贼》里葛优说过一句话: “21 世纪什么最重要?人才! ”相信这 句话一定道出了许多企业的渴望。

随着企业的发展与扩张, “人才”所带来的问题往往成为企业难以突破 的管理瓶颈,如何吸引并留住人才,大多企业一直在探寻着。

统计资料表 明,中国高管人才流动率在 60%以上,由于种种原因,他们感觉在岗位上 不能充分发挥自我价值。

企业不能招揽优秀人才并充分、有效地开发他们 的才能,将会给企业业绩的增长与未来的发展带来了损失。

那么,如何吸引并留住人才? 古语有云:军无财,士不来;军无赏,士不往。

在古代,有谋略的将 军、首领们都会运用一些手段来收买人心,包括赏钱、资助家人等各种各 样的手段。

吴起做时,与士兵同衣同食。

士兵中有人长了脓疮,吴起用嘴为 他吸脓。

士兵的母亲知道这个消息后大哭。

有人问: “你儿子不过是个士兵,

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